Lo Que las Organizaciones de Web3 Pueden Aprender de la Historia de los Sistemas Políticos

La Web3 creó un nuevo laboratorio de gobernanza democrática que combina tradiciones cívicas y de gobierno corporativo de una manera que nunca antes había sido posible…

Esta es una versión traducida y adaptada del artículo “Lightspeed Democracy: What web3 organizations can learn from the history of governance” publicado por Andrew Hall y Porter Smith el 29 de junio de 2022 en el blog de A16Z Crypto.

La Web3 creó un nuevo laboratorio de gobernanza democrática que combina tradiciones cívicas y de gobierno corporativo de una manera que nunca antes había sido posible.

Los incentivos públicos y privados se entrecruzan. Los proyectos son al mismo tiempo open source y con fines de lucro. Bienes públicos coexisten con iniciativas privadas. La gobernanza es continua, la participación es radicalmente abierta y la ejecución es rápida.

Este nuevo laboratorio de gobernanza incluye diferentes clases de actores que borran las viejas distinciones. Ahora, los clientes son también los dueños.

Como resultado, está emergiendo una nueva forma de participación digital basada en la experimentación y en ciclos rápidos de iteración. Es democracia a la velocidad de la luz.

Hasta el momento, la gobernanza de la Web3 confió demasiado en la democracia directa. Esto llevó a una baja participación, a preocupaciones por una pobre supervisión y a la captura de los proyectos por grupos de interés.

Tenemos por delante la oportunidad de tomar algunas de las mejores prácticas de la historia de los sistemas de gobernanza.

Si bien la Web3 es nueva, la gobernanza no lo es. La Web3 enfrenta los mismos desafíos de gobernanza que las sociedades y las organizaciones sufrieron a lo largo de milenios.

Desde la Asamblea ateniense, donde los ciudadanos se reunían para tomar decisiones políticas, hasta el nacimiento de la Dutch East India Company y su capacidad de distribuir riesgo y capital a gran escala. Pudo hacerlo porque agregó una capa de separación legal entre accionistas y acreedores. Fue el comienzo de una nueva era de las organizaciones y de la gobernanza privada.

Las tensiones entre imperativos en competencia (dar más poder a los expertos versus alentar una participación amplia, crear sistemas abiertos versus la captura de esos sistemas por agentes no alineados) siempre existieron.

Ahora, la Web3 puede aprender de la historia y aplicar las lecciones aprendidas de la democracia y del gobierno corporativo para construir sistemas políticos más efectivos. Algunas ideas clave son las siguientes:

• Avanzar desde la democracia directa a la democracia representativa para mitigar los problemas de baja participación de los votantes y los riesgos de captura por grupos de interés.
• Construir instituciones de gobernanza más representativas que vayan más allá del simple voto por tokens.
• Empoderar a los delegados para reforzar la supervisión y construir una mayor confianza entre los actores.

Todo esto podría tener por resultado sistemas de gobernanza más maduros que preserven el poder de la comunidad para autogobernarse mientras que mitigan los desafíos que imponen la baja participación de los votantes, los problemas de disponibilidad de información y la captura por grupos de interés a través de experimentos rápidos y de innovación en las estructuras de gobernanza.

En lo que sigue, aplicaremos nociones de ciencias políticas y economía política así como nuestra experiencia práctica de participación en DAOs para explorar los desafíos clave de la gobernanza descentralizada y pensar hacia adelante en la construcción de los sistemas del futuro.

Los Límites de la Democracia Directa

Actualmente, la gobernanza de Web3 depende fuertemente de una democracia directa basada en referendums. La democracia de la Antigua Atenas era similar. Confiaba en ciertos miembros del público para discutir y decidir muchos temas por consenso.

Pero la democracia directa genera problemas de alcance (¿cuáles son los temas sobre los que debería poder votar la comunidad?), de profundidad (¿tiene la comunidad un conocimiento relevante sobre estos temas?) y de eficiencia (¿qué decisiones deberían delegarse a otros?). Es difícil para los ciudadanos estudiar cada tema, presentarse al debate y votar… y además quizá sea irracional.

Si hay muchos votantes, es improbable que tu voto tenga algún impacto. Entonces, ¿para qué tomarse la molestia de informarse sobre los temas y votar? A veces, a esto se lo llama “la paradoja del voto” y ha sido explorado por teóricos de la democracia al menos desde 1790, cuando Nicolas de Condorcet publicó su “Theory of Voting.”

Paradójicamente, por pedir a los votantes que hagan más, los modelos de democracia directa acaban por volverse menos democráticos. Esto es así porque la democracia directa suele llevar a bajas tasas de participación y a un análisis público insuficiente de temas críticos. Esto, a su vez, permite a los agentes estratégicos tener una mayor influencia en la política para su propio beneficio.

Como argumentó el famoso teórico del “public choice” Mancur Olson, los intereses concentrados pueden impulsar políticas que los benefician a ellos a expensas del conjunto de los votantes. Como los costos de esas políticas se distribuyen entre todos los votantes, es difícil que estos se coordinen para detenerlos.

Ya hemos observado este problema en algunas organizaciones descentralizadas en las que pequeños grupos de tenedores de tokens impulsaron propuestas para su propio beneficio. El problema se volverá más serio a medida que haya montos más grandes en juego.

El Federalista y la Web3: Cómo la Democracia Representativa Puede Mejorar la Gobernanza Descentralizada

En un intento por resolver los problemas de la democracia directa, los modelos de gobernanza del mundo real evolucionaron hacia la democracia representativa.

La representación ayuda a mitigar la apatía del votante y el problema de información. En lugar de tener que investigar continuamente todos los temas para tomar decisiones, los votantes sólo necesitan estudiar un conjunto finito de candidatos y periódicamente decidir a cuáles elegir.

Algunos creen que la democracia representativa es menos democrática que la democracia directa. Pero esto es una falacia: al pedir menos de los votantes, la democracia representativa puede empoderarlos más, canalizando y enfocando su actividad en un intento por alentar la participación y evitar que grupos de interés concentrados capturen el sistema.

Una lógica similar aplica en el gobierno corporativo. Apple no necesita que sus accionistas voten directamente sobre las características técnicas de la próxima generación del iPhone. Amazon no pide feedback de sus accionistas para cada decisión sobre el plan de crecimiento de sus depósitos.

Los accionistas solo toman un conjunto de decisiones periódicas como la elección de un board de directores con la responsabilidad de supervisar al management en nombre de los accionistas.

Esto es consistente con la visión de Madison sobre la democracia republicana. Como escribió James Madison en Federalist №14:

“En una democracia, el pueblo se reúne y ejerce el gobierno en persona; en una república, se reúnen en asamblea y lo administran a través de sus representantes y agentes. Una democracia, en consecuencia, va a quedar confinada a un lugar pequeño. Pero una república puede extenderse a una amplia región.”

Existen paralelismos filosóficos entre la Web3 y la lógica de Madison. El primer obstáculo ya no es la posibilidad de viajar, sino la complejidad del sistema. Esperamos ver formas más sofisticadas y amplias de representación desarrollarse en la Web3 como un antídoto contra la creciente complejidad.

Desde una perspectiva de primeros principios, las comunidades de Web3 deben decidir sobre el diseño del sistema político y el contrato social entre los actores del ecosistema antes de aplicar las herramientas específicas para implementarlo.

Si bien la gobernanza de Web3 debería ser diferente de los arquetipos más viejos, también puede incorporar elementos representativos bien diseñados de marcos tradicionales para construir organizaciones más eficientes e inclusivas.

Algunos ejemplos son definir explícitamente los roles de las unidades internas, exigir a los representantes cierto conocimiento para tomar decisiones sobre esas unidades y sólo dejar las decisiones estratégicas de asignación de capital al conjunto de los votantes como un mecanismo de control.

A su vez, estos cambios pueden impulsar la escalabilidad política o la habilidad de los grupos para organizarse efectivamente de manera representativa, incluso cuando crecen exponencialmente, sin sacrificar la capacidad de toma de decisiones, la agilidad o la inclusión.

Equilibrando Intereses en Competencia

La delegación es solo el primer paso. Un sistema efectivo de gobierno descentralizado debe encontrar formas de representar apropiadamente las preferencias y prioridades de muchos actores relevantes (incluyendo a los tenedores de tokens), reflejando la combinación única de sistemas de gobernanza públicos y privados inherentes a la Web3. Y tiene que hacerlo mientras también busca generar un conocimiento suficiente para tomar buenas decisiones sobre temas específicos.

Cada Constitución refleja un balance diferente entre esos factores. Una Constitución (ya sea escrita formalmente o definida informalmente) identifica los stakeholders clave de una sociedad u organización y construye instituciones que canalizan las visiones de esos stakeholders de maneras diferentes, dando prioridad a algunas sobre otras, estableciendo límites entre diferentes actores y permitiendo cierta flexibilidad para circunstancias inesperadas.

A medida que las organizaciones de Web3 experimentan con diferentes estructuras políticas, pueden ir descubriendo nuevos arreglos constitucionales que equilibran la responsabilidad con la eficiencia en la toma de decisiones.

La Rueda de la Responsabilidad

La democracia representativa sólo funciona bien cuando consigue resolver el problema del principal-agente: los representantes deben querer ganar la reelección y los votantes deben poseer la información necesaria para darse cuenta si merecen o no la reelección.

Del mismo modo, en el gobierno corporativo, los miembros del directorio deben actuar por el interés de largo plazo de la corporación o corren riesgo de ser removidos por los accionistas (aunque estas remociones ocurran rara vez en la práctica.)

La Web3 nos hace pensar este problema de manera diferente. Por ejemplo, actualmente no hay board de directores. Muchos actores son seudónimos, el umbral de entrada y salida en una organización es bajo y la representación se realiza de manera altamente líquida, típicamente a través de tokens.

Generalmente, mientras más informados y atentos sean los votantes, mayor será el incentivo que tengan los representantes para hacer un buen trabajo. Y cuando los representantes hacen un mejor trabajo, los stakeholders aumentan su confianza en el sistema y se vuelven más dispuestos a invertir su tiempo y esfuerzo en prestar atención. A su vez, esto aumenta los incentivos de los representantes para hacer un buen trabajo.

Si es exitoso, el sistema genera un círculo virtuoso: la buena gobernanza genera buena gobernanza.

Llamamos a esto “la rueda de la responsabilidad”. Y la Web3 tiene una herramienta poderosa para facilitarla: el token.

Los tokens pueden utilizarse como un nuevo vehículo para distribuir derechos económicos, sociales y políticos a los stakeholders en un ecosistema. Así como muchas startups incentivan a sus empleados dándoles derechos de propiedad, las organizaciones de Web3 pueden utilizar tokens para incentivar a los colaboradores a construir valor en una red.

Pero simplemente habilitar la delegación de tokens no es suficiente para poner la rueda en marcha. Hay dos grandes categorías de cambios que pueden ayudar:

• Conseguir delegados competentes y comprometidos, compensarlos adecuadamente, definir claramente su función y garantizarles cierto tiempo en el cargo.
• Los tokens pueden desempeñar un rol clave manteniendo el alineamiento de incentivos de largo plazo a través de períodos de vesting similar a las stock options que se otorgan a los ejecutivos de una corporación.
• Mantener a los delegados responsables ante los tenedores de tokens a través de un análisis objetivo de su desempeño.
• La transparencia no es suficiente para la responsabilidad. Los tenedores de tokens, como los votantes, necesitan acceso a información bien organizada. Datos sobre la actividad de votación y recomendaciones de expertos pueden ser útiles para asegurar la responsabilidad.
• Esto podría incluir auditorías específicas a la organización y funciones de reporte similares a la que desempeñan los medios de comunicación en las democracias.

¿Quién Merece un Micrófono y Cuán Fuerte Debe Ser?

Los delegados que representan a los tenedores de tokens son una parte importante del sistema pero no son la única. Como argumentó Vitalik Buterin en su artículo de 2016 sobre gobernanza descentralizada, hay muchas voces importantes más allá de los grandes tenedores de tokens, y las votaciones por tokens puras podrían no incorporarlas.

Los aspectos de gobierno corporativo del diseño político de Web3 (un token, un voto) hacen que esto sea un problema difícil de resolver porque las ponderaciones de los tokens son generalmente sesgadas hacia los equipos fundadores y los inversores institucionales.

Pero también hay otros stakeholders relevantes como las personas que contribuyen activamente a un protocolo aunque sólo tengan una pequeña (o nula) cantidad de tokens, usuarios del protocolo que podrían no tener tokens y los trabajadores full-time de la DAO.

Por otro lado, aquellos que no poseen tokens no tienen “skin in the game”. Esto puede generar una falta de alineamiento de incentivos ya que no cargan con las mismas consecuencias económicas por sus acciones, especialmente en sistemas de gobernanza abiertos que permiten una participación activa a través del debate o de propuestas de personas que no tienen tokens.

Tradicionalmente, esos actores (con frecuencia, clientes) han ejercido influencia sobre una organización a través de medios sociales o económicos indirectos: comentarios públicos sobre el producto o pasarse a un competidor. Pero el hecho de que la Web3 brinda una posibilidad de participación a personas que no son accionistas puede acabar siendo una espada de doble filo.

La inclusión es un problema común en el gobierno corporativo. Hemos visto esta dinámica en juego recientemente con propuestas activistas de accionistas minoritarios, a los que con frecuencia nos referimos como “stakeholder capitalism.”

Debates sobre quiénes deberían ser considerados como stakeholders relevantes y cómo deberían reflejarse las visiones de los no accionistas (incluyendo la sociedad en su conjunto, los empleados y los clientes) se han vuelto cada vez más importantes.

Se cree que el inversor activista Engine №1 gastó sólo $12.5M para conseguir que tres de los cuatro inversores que nominó fuesen elegidos para sentarse en el board de Exxon, una compañía que vale más de $400.000 millones, sobre la base de preocupaciones sobre el cambio climático y estrategia corporativa.

La inclusión también es un tema clásico de la gobernanza democrática. A lo largo de la historia, gobiernos de todo el mundo han experimentado (a veces para bien y a veces para mal) sobre quién tiene derecho a votar y cómo esos votos se transforman en poder político.

Con frecuencia, esta ingeniería constitucional se ha concentrado en geografía física, asignando a cada área geográfica cierta participación en el poder político a través de distritos.

Muchas sociedades también han experimentado con maneras de garantizar la representación de ciertos grupos. Esto incluye cuotas de género para candidatos, posiciones políticas reservadas para miembros de ciertas castas o distritos de “majority-minority” en Estados Unidos.

La gobernanza de Web3 puede experimentar sobre líneas similares. Esto incluye:

• Distribuir tokens de gobernanza directamente a los grupos relevantes. Por ejemplo, un airdrop retroactivo a gente que haya contribuido de manera significativa a un protocolo.
• Crear una gobernanza especial para cierto grupo de usuarios. Por ejemplo, la “Citizens’ House” de Optimism, una cámara de votación compuesta de colaboradores de la comunidad, donde cada uno tiene un token de voto no transferible. La Citizens’ House se ocupa de asignar financiamiento para proyectos de bienes públicos.
• Reservar algunos espacios representativos para grupos específicos como colaboradores full-time, miembros activos del foro o la base de usuarios. No hay ejemplos aún, pero este es un siguiente paso lógico para expandir el sistema de delegación más allá de la votación pura por tokens, quizá incluso incorporando un input de los colaboradores full-time.
• Dar poder a los no tenedores de tokens a través de otros medios. Por ejemplo, la propuesta de gobernanza de Lido de dar poderes de gobernanza duales a tenedores de LDO y tenedores de stETH holders, quienes tendrían poder de veto sobre ciertos tipos de propuestas.

Buscando un Equilibrio entre el Conocimiento y una Representación Amplia

La representación es un ideal importante. Pero una gobernanza realista también significa tomar decisiones informadas sobre asuntos complejos. Estos asuntos son especialmente importantes en Web3 debido a su naturaleza técnica.

Desafortunadamente, la creación de un sistema representativo con frecuencia entra en tensión con la creación de un sistema experto.

La democracia ha enfrentado este desafío desde sus comienzos. El disgusto de Sócrates con la democracia venía de la creencia de que gobernar requiere conocimiento y no debe ser dejado en manos de inexpertos. Sócrates hacía una analogía entre un estado y un barco (el “barco del estado”) en la que argumentaba que, así como no echaríamos al capitán de un barco para poner el timón en manos de marineros inexpertos, tampoco deberíamos dejar la gobernanza de una sociedad en manos de los supuestos miembros inexpertos de la comunidad.

Sin embargo, el extremo opuesto (un gobierno autocrático por expertos autodesignados) es claramente incompatible con las sociedades libres.

En general, el enfoque elegido por las democracias es la responsabilidad indirecta. La gente con conocimiento relevante tiene un trabajo estable en el Estado y no necesita ir a elecciones. Sin embargo, está sujeta a sanciones o a ser despedida por funcionarios que sí fueron elegidos.

Se cree que esto tiene dos beneficios.

Primero, permite reclutar trabajadores que quizá no tengan el interés o el “carisma” para ser políticos electos pero que tienen habilidades y conocimiento clave. Segundo, crea al menos un grado de separación entre el trabajo de estos empleados y las presiones (a veces miopes) del electorado.

El gobierno corporativo funciona de manera parecida. Los miembros del directorio son como delegados elegidos por los accionistas en su conjunto. A su vez, los directores controlan a los ejecutivos que manejan la compañía. Los ejecutivos en sí mismos no deben ir a elecciones, pero son responsables de manera indirecta ante los accionistas.

No se espera que el board de directores tenga un conocimiento profundo de las decisiones del día a día que los ejecutivos toman en la empresa. Pero se espera que evalúen si los directores están haciendo un buen trabajo en general.

Un Modelo Útil para la Web3: Responsabilidad Indirecta

Las organizaciones nativas de la Web3 apenas han utilizado el modelo de responsabilidad indirecta. Deberían hacerlo. Hay dos enfoques generales que deberían intentar:

• Dar a los representantes, ya sean nombrados o popularmente elegidos, poderes de supervisión formales. Esto podría parecerse al modelo de gobierno corporativo, aunque en la Web3 los delegados podrían tener más poderes que los boards de las corporaciones. A los tenedores de tokens se les podría pedir que voten directamente en ciertas situaciones especiales. Como está comúnmente establecido en los estatutos de las corporaciones y en las constituciones nacionales, una supervisión efectiva se basa en “el poder de la billetera”. En el caso de la Web3, esto es el poder de supervisar la tesorería de las comunidades con la consiguiente posibilidad de financiar o desfinanciar posiciones, proyectos y grupos dentro de la organización.
• Crear un comité ejecutivo que (a) involucre a los delegados que tengan la mayor cantidad de delegaciones hechas a ellos o (b) empleados full-time contratados por los delegados. El comité ejecutivo debería ser responsable de supervisar a la fuerza de trabajo y de articular una visión unificada para la organización. Esto sería más parecido a un modelo parlamentario o a un “concejo municipal” de los Estados Unidos.

A la hora de diseñar cualquier sistema de gobernanza, deberíamos evitar crear asimetrías que información que puedan necesitar la aplicación de leyes de mercado de capitales a los tokens subyacentes para proteger a los tenedores y a los usuarios.

En particular, las comunidades deberían asegurarse de que los diseños de gobernanza no resulten en exceso dependientes de los “esfuerzos de gestión” de los representantes ya que, en esos casos, los tokens podrían ser considerados activos financieros por la SEC. [Para saber más sobre principios y modelos de descentralización, especialmente para builders, leer este artículo de Miles Jennings; y para más sobre marcos legales para DAOs, ver esta serie.]

Confiar, Pero Verificar

En un sistema que busca equilibrar la representación y el conocimiento, la supervisión es vital. Los tenedores de los tokens deben poder confiar que los trabajadores permanentes de la organización (el grupo de expertos) está actuando en su interés, de la misma manera en que los votantes y los políticos deben confiar en la burocracia, y en que los accionistas deben confiar en los ejecutivos y los empleados de la firma.

Esta confianza nunca será completa y no surge por arte de magia. Se trata de un delicado equilibrio construido sobre las bases de una supervisión creíble.

La legislatura tiene la tarea de controlar a la burocracia. En la mayoría de los sistemas políticos, tiene amplios poderes para investigar sus actividades. De manera similar, en el gobierno corporativo, el directorio tiene el poder de auditar a la firma e investigar sus acciones.

Actualmente, allí donde existen en la Web3, los delegados se enfocan principalmente en analizar y votar en las propuestas. En el futuro, va a ser natural que ellos, o algún comité representativo, supervise a los trabajadores permanentes en representación de los tenedores de tokens.

Se requieren distintos elementos para que esto funcione correctamente:

• Dar a ciertos representantes la tarea formal de supervisar a los trabajadores de la organización.
• Proveer recursos (por ejemplo, staff profesional) para ayudar a los delegados a auditar a los trabajadores permanentes, investigando los presupuestos y evaluando el desempeño.
• Reservar un pequeño número de decisiones críticas para referendums a realizar entre los tenedores de tokens. Esto podría incluir, por ejemplo, una votación anual sobre el plan presupuestario. Si esta votación es infrecuente y extremadamente importante, será posible lograr una participación suficiente e informada.

La Web3 es nueva, pero la gobernanza no lo es. Hemos estado experimentando por siglos.

Construyendo en lo que hemos aprendido de la gobernanza tradicional, las organizaciones de Web3 pueden aprovechar el poder de la representación, equilibrar el conocimiento y la representatividad, y desarrollar mecanismos que aseguren la supervisión y la confianza.

Pero las organizaciones de la Web3 no deberían detenerse allí. Podrían ir mucho más allá y mucho más rápido que las formas tradicionales de gobernanza.

En el mundo físico, los experimentos en democracia son lentos. Podría llevar décadas o siglos darse cuenta si un tipo de constitución funciona mejor que otro. En la Web3, los protocolos corren experimentos continuos para desarrollar y testear nuevas formas de representación, creando el potencial para ciclos de gobernanza más rápidos.

Además, el poder de compromiso de las blockchains se vuelve especialmente poderoso cuando se lo combina con las herramientas de la democracia, porque la democracia provee la promesa de que los derechos de propiedad y el sistema alrededor de ellos va a persistir en el futuro bajo la forma de código.

En conjunto, permiten crear plataformas bien gobernadas que sostienen compromisos creíbles y duraderos con las contrapartes, habilitando nuevas formas de actividad económica y crecimiento.